Slechts één op de drie veranderprogramma’s is succesvol. Een op de drie, laat dat nog eens goed op je inwerken! Het leeuwendeel van de veranderprogramma’s slaagt dus niet en met dat in gedachten snap ik die weerstand tegen de verandering wel.
Bij duurzame transities zien we een gelijkend beeld en hoewel we nooit concrete onderzoek hebben gedaan naar slagingspercentages, zien we ook daar dat bedrijven vastlopen en niet de gestelde doelen halen. En dat is jammer.
Als wij gevraagd worden zo’n vastgelopen duurzaamheid traject nieuw leven in te blazen dan zien we vaak een herhalend stramien terug. De organisatie is vol goede moed begonnen en de eerste resultaten werden al snel gehaald. In de loop der tijd verzwakte de aandacht en verviel men weer in oude patronen. De energie is weg en de criticasters hebben hun gelijk gekregen.
Maslow
Onze programma’s zijn gebaseerd op de aloude leercyclus van Maslow. In dat model gaat een organisatie in drie fases van Onbewust Onbekwaam naar Onbewust Bekwaam. De eerste fase gaat over bewustwording, we richten ons daarbij op de mens. Hoe krijgen we de mens in de organisatie aangesloten op de verandering? In fase twee pakken we de materiele kant van de organisatie aan. We geven de mens de vaardigheden om de verandering vorm te geven. In de derde en laatste fase richten we ons op het gedrag en op de borging van duurzaamheid middels mechanismen. We zorgen dat de organisatie zo wordt ingericht dat de enige logische uitkomst het gedrag is dat we willen zien?
Mechanismen
Mechanismen helpen gewenst gedrag te stimuleren. Wil je dus dat het gedrag verandert, dan moet je ook de mechanismen die dit gedrag stimuleren aanpassen. Er moet een duidelijke link zijn tussen de doelen van een organisatie en de mechanismen.
Het begint dus allemaal met het helder definiëren van je doelen, deze SMART te maken en vast te leggen in mechanismen. Een altijd gevoelig onderwerp zijn bonussen. Maar als je een dergelijke beloningsstructuur in je organisatie kent, dan moet duurzaamheid daarin zijn opgenomen. Denk bijvoorbeeld ook aan het inkoopbeleid. Ook dit is een prima tool om gewenst gedrag te stimuleren en te borgen. En wat te denken van het toezicht op de organisatie, hebben de commissarissen duurzaamheid in hun vizier? En vergeet niet de systemen. Zij zorgen voor een constante reminder en geven sturing in het proces.
Over het algemeen kun je onderscheid maken tussen stimulerende, bepalende en leidende mechanismen. Stimulerende mechanismen laten ruimte over voor de invulling en richten zich op het resultaat en de grote lijnen. Denk aan de bonussen uit het voorbeeld. Hoe de manager het doet mag hij zelf weten, wat het resultaat moet zijn staat vast.
Bepalende mechanismen gaan een stapje verder. Denk bijvoorbeeld aan de selectie van een leverancier volgens bepaalde criteria of nog een stapje verder een keuze lijst van een aantal leveranciers. Leidende mechanismen zijn meestal systemen. Hierin worden processen vastgelegd en de medewerker wordt door het proces geleid. Het systeem bepaald feitelijk de uitkomst en het gedrag van de medewerker. Let wel, dit zorgt niet altijd voor een intrinsieke verandering in gedrag.
Keurmerken en normeringen
Een van de meest ‘harde’ mechanismen zijn keurmerken en normeringen. Ze vallen daarom ook onder de bepalende mechanismen. Keurmerken en normeringen grijpen vaak diep in op het proces van een organisatie en worden daarom onderdeel van de bedrijfsvoering. Vaak wordt met een negatieve blik naar keurmerken gekeken en dat is niet altijd terecht. Er zijn legio keurmerken en normeringen die een positieve bijdrage aan de eigen organisatie leveren.
Cultuur
Het ultieme mechanisme is de bedrijfscultuur. Een organisatie die is getransformeerd naar ‘een nieuwe staat van zijn’ doet dingen omdat ze zo zijn! Het kan gewoon niet anders. Natuurlijk is onze koffie duurzaam, natuurlijk gebruiken wij groene stroom, natuurlijk nemen wij de impact op de wereld mee in onze overwegingen.
Ik geef eerlijk toe, het is niet eenvoudig om daar te geraken. Bovenstaande mechanismen helpen je om daar te komen, maar er is meer voor nodig. In een van onze volgende artikelen gaan we in op deze transformatie en dat is een belofte!
Een organisatie met goed ingerichte mechanismen gaat als het ware op de automatische piloot. Het systeem is zo ingeregeld dat er een voorspelbare output ontstaat. En mocht de uitkomst toch afwijken dan is snel te achterhalen wat de oorzaak daarvan is. Ik maak graag het vergelijk met een frisdrank-automaat. Ik kan aan de hand van mijn input voorspellen welke output ik krijg. En dan kan ik achter over zitten en genieten…